薪酬共享，引領融創集團人力資源三支柱轉型新篇章

融創中國控股有限公司（簡稱融創 ），是一家2003成立，且在港交所上市，從事住宅及商業地產綜合開發商。融創自2019年第一季度開始實施人力資源共享和三支柱轉型，并迅速組建了變革管理小組、人力信息化團隊、共享核心團隊、HRBP小組等團隊。截至2019年年底，融創的SSC站點共進駐10個城市，遠程服務于全集團100多個城市公司。

共享建立之初，融創對薪酬、福利發放業務進行了區域層面分散式共享的初步嘗試，考慮到該項業務本身的難度與業態復雜程度相關，為了實現共享模式全面轉型穩固升級，穩健共享薪酬與福利發放業務，融創決定將獨立建設以薪酬福利為主要運營職能的共享組織，交由在共享服務建設領域富有盛譽的和致眾成顧問團隊，幫助融創集團完成集團薪酬福利共享中心規劃、建設工作。

經過周密的項目前期系列內部調研，和致眾成的顧問認為本次薪酬福利共享建設項目，可分為調研診斷與規劃設計兩大部分。其中，調研診斷工具采用和致眾成HR運營掃描?（HR SCANNER?）對融創人力資源的整體業務進行診斷，對標市場最佳實踐，以數據，量化人力資源組織差異特點，重新審視各HR崗位角色工作分配的合理性，理性判斷未來推進轉型的具體方向與基礎實施步伐。同時，顧問對融創HR部門工作原流程進行還原和業務訪談、摸清業務操作標準與信息技術現狀，準確把握業務痛點，為規劃確定方向。

針對業務范圍的規劃，和致眾成顧問利用掃描的數據結果，結合內部人力資源組織對工作承接效率的考量，劃分薪酬福利共享的職責范圍，進而設計組織結構，確立崗位設置以及編制。流程優化與需求梳理工作階段，逐步向組織建設目標推進。

融創薪酬福利共享項目于2020年1月初啟動，和致眾成顧問與融創新進薪酬福利管理者共同開展了項目計劃與內部銜接的梳理，整個項目歷時4個月，最終呈現了以下收獲：

• 合法合規審計是內部最重要角色，HR人員對戰略支撐工作的有效性較低。

• 通過三支柱模式明確職責劃分，達到業務高效運作，標準統一的基礎上提高信息系統的智能水平，釋放投入時間。

• HRBP、COE事務性工作未能得到最佳釋放，整體人員結構仍按職能趨勢分配。

• 職能關注度最高的為工資發放業務與薪酬業務，也是共享組織承接比例最高的職能。

• 薪酬福利發放業務重心在數據的處理方面，各層級組織的職責分工參差不齊，系統應用與數據管控深度不能達到統一的操作標準，造成業務標準統一與系統配置的差距。

依據以上問題的深度剖析，和致眾成的顧問將薪酬福利共享建設分為業務共享、流程共享兩個演進步驟，實現組織建設同步的業務共享，業務共享后的流程共享。得到了提升管理角度的目的，使人力資源角色傾向合法合規審計，釋放事務性處理細節的工作量，著眼于戰略規劃，提升服務質量。

和致眾成的顧問與融創HR多次實際場景模擬討論，兼顧業務夯實步伐與前瞻性提升效率規劃節奏，設計了流程優化，形成標準手冊。本次優化流程無論在業務設計、系統需求、內部管理規范需求有了明確的分析結果，還對薪酬福利共享組織未來對于員工的服務效率與服務質量有了不斷優化的提升要求。

在實施演進計劃方面，和致眾成顧問從調研診斷開始，就多次與融創內部系統實施團隊溝通，了解實施的時間難度、開發難度、執行難度，在保證業務日常開展與組織轉型推進相兼顧的基礎上，為系統需求排期提供優先級排期，使落地實施計劃更貼近可實現預期。

經歷4個多月的緊鑼密鼓的項目推進和共同協作，和致團隊為了項目不受疫情影響，加大投入支持本項目，最終融創薪酬共享工作獲得了實質進展。在遠期規劃方面，融創集團突破了束縛，引入了先進的操作方法與技術應用建議，使融創內部在對于薪酬福利組織人員配置目標上，無論是工作量，再到配置規劃，均得以優化與提升。從區域層面共享突破到集中組織交付，使融創集團共享模式達到了更高層面的支持作用，也為融創HRBP的發揮開啟了引擎動力。最終得以實現薪酬福利業務集中交付，釋放HR大量事務性工作。相信在目前疫情陰霾的經濟大環境下，融創的人力資源轉型工作的落實與實踐成果，為融創集團實現降本增效，突破業務發展困境創造了有利的內部管理環境。