細述國有整車企業如何推進人力資源共享服務模式建設——2018年長安汽車實現人力資源轉型戰略目標

重慶長安汽車股份有限公司（簡稱“長安汽車”）是中國品牌汽車領導者，連續10年蟬聯中國汽車銷量榜首，整車累計銷量突破1000萬輛。與此同時，旗下的30多家直屬二級單位、分子公司，與總數近4萬人的員工數量，構成了長安汽車龐大且復雜的人力資源管理體系。

長安汽車于2017年起，開啟人力資源轉型布局，其HRBP建設穩步推進，且已經在三個區域試點持續運營； HRSSC同年開始試運營，其首先面向的是重慶地區近3萬名員工；COE職責則暫時由人力資源部各個職能處履行。按照時間表，長安汽車計劃用三年時間完成集團人力資源三支柱的建設。

集團下決心布局人力資源轉型戰略的出發點與根本目的，都是圍繞集團業務發展為核心。按照長安汽車集團領導層的明確要求：“這次的根本性轉型，人力資源部門要重新深度審視部門職能，明確部門從職能導向專項業務導向的全新定位。同時需要優化現有人力資源管理模式，有效支撐長安汽車的戰略目標達成。通過具有戰略前瞻性的人力資源管理體系優化，提升人力資源戰略伙伴能力，以支持公司戰略目標的實現，使HR成為業務的驅動力?！币晃皇茉L的集團內部人士表示。

圖一：從行政事務性工作向以戰略為導向的人力資本管理轉移

在合作伙伴的選擇方面，長安汽車選擇了曾多次幫助中國整車制造商布局人力資源轉型的和致眾成顧問團隊，和致眾成曾幫助吉利汽車、東風汽車等整車制造行業頭部品牌實施人力資源共享服務模式。吉利汽車的人力資源成功轉型，更是成為了國內整車制造行業人力資源轉型的先導者。

經過對長安汽車人力資源現狀的前期了解與分析，項目團隊認為從集團整體目標與規劃考慮，仍有提升、改善空間，主要表現在：

1）頂層規劃缺乏系統性的診斷支撐

集團各下屬單位對改革推進的認識仍然難有共識，且對存在的問題也尚未進行系統性診斷與梳理。

2）職責和流程需要系統規劃與思考

相應的流程、授權體系并未有效落實到位，而且要從快速滿足業務需要，貫通整個人力資源的角度來梳理流程。

3）全面提升能力與工具方法論

HRBP人員的傳統人事管理思維拯待扭轉，部門人員缺乏績效管理意識、團隊建設等方法與工具，COE人員在人力資源架構設計、流程優化、制度改進方面執行能力不足，而業務形態、管理模式的非標準化，大大限制了信息化工作開展，影響了SSC的實際運行效果與效能。

基于對長安汽車人力資源管理現狀的深入思考與分析，和致眾成的顧問團隊認為“通過構建HR三支柱模式下的組織架構、業務流程和人力資源隊伍，實現人力資源服務模式轉變與整體轉型”為總基調，制定了完整的項目工作路徑：

1）全面診斷與優化方案制定

對現有人力資源三支柱改革情況進行“排查”，基于“排查”結果，結合業務發展前瞻性的需要，定制人力資源三支柱改革方案，提交人力資源組織架構（COE/BP/SSC）組織設計方案，明晰COE/HRBP/SSC的角色定位及職責、管控模式、人員配置標準。

2）系統梳理各級組織權責界面，貫通人力資源業務流程

系統梳理集團總部、二三級單位人力資源業務，明確集團總部COE與BP管控模式、權責界面，明確BP授權；基于以客戶為中心的組織理念，優化、貫通整個人力資源業務流程，將COE/HRBP/SSC有效銜接起來，實現高效運作。

3）統一思想，提升BP能力

基于長安汽車的業務模式和組織特點，和致眾成顧問團隊將提供行之有效的一系列HRBP開展工具、方法，并對研發、營銷板塊BP工作進行重點輔導，提升BP能力；對全集團HRBP開展培訓，統一轉型思想。

基于以上三點共識，和致眾成顧問團隊與長安汽車人力資源項目組開展以下三個階段的工作：

階段一：調研與診斷

運用和致眾成研發的“人力資源運營掃描器?”，復盤長安汽車人力資源運營現狀；同時開展人力資源部門領導及下屬單位HRBP人員的訪談工作，了解BP工作的一手信息。

階段二：人力資源組織轉型設計

明確三支柱功能定位和權責界面劃分，設定轉型路徑，同時根據轉型階段的特點、業務情況等因素，設計不同階段組織架構，并依據組織編制現狀，對不同階段的編制進行測算與規劃。

階段三：人力資源核心業務流程梳理輔導及三支柱培訓

輔導、梳理人力資源業務，設計人力資源核心流程，促成COE/HRBP/SSC的部門協同運作；組織人力資源人員開展關于三支柱模式的培訓、澄清誤區、更正意識，并基于長安汽車的業務模式、組織特點、HRBP工具和方法，提供培訓與輔導。

為滿足以上三個階段的工作可以順利推進，和致眾成的顧問團隊針對重點工作作出了具體計劃

（一）明晰人力現狀，指引改革重點

基于前期調研與訪談發現，現有人力資源工作成效需進一步改善提升，同時合理分配資源投入，強化HR人員專業能力，有效支撐戰略和業務發展。具體表現在：

1）HR工作成效未滿足內部客戶期望，人力資源核心業務能力不足，需進行人員賦能，優化共享中心建設，改善工作流程，提升工作效率，提高客戶滿意度；

2）由于COE專業能力及與HRBP的工作協同性不足，導致公司在組織管控關系，政策制度制定，工作成效方面仍有很大的改善空間；

3）BP職能缺失，對戰略和業務的支撐力度不夠，應以共享中心建設與優化為抓手，推動架構化調整，并進行人員賦能與培養，實現HR轉型；

4）HR日常事務性工作投入較多，共享服務中心有巨大的整合和優化空間，通過共享模式和信息技術共同提升，每年最大可節約成本達53%；

5）現有人力資源工作分散，工作效能亟待提升，客戶滿意度較低。

基于以上結果，項目組認為長安汽車需優化人力資源組織體系，強化HRBP團隊建設與人員培養，并以SSC為抓手，借助人力資源信息系統平臺，快速有效實現人力資源轉型，為集團的業務增長搭建HR賦能平臺。

（二）規劃轉型路徑，開展改革行動

項目組根據調研分析及對長安現狀的理解，結合實際業務的復雜性、成熟度、信息系統等方面進行人力資源轉型的規劃，設定分階段需要實現的目標及路徑。

圖二： 人力資源組織轉型的演進建議

同時根據長安汽車人力資源管控思想，輔助進行人力資源管控權限的劃分，并在明確人力資源三支柱模式下的職責定位的基礎上，以轉型規劃路徑為依托，設計出兩套人力資源組織設計方案及相應的職責、人員編制規劃。

（三）業務輔導與賦能培訓，加速改革進程

1）梳理出人力資源業務流程清單，并完成高級人力招聘、、社會招聘、內部調動、外聘培訓管理等思想核心業務流程的梳理與優化；

2）開展人力資源系統賦能培訓，加強意識宣貫，強化員工對三支柱模式全面、深刻的認識，明確自身角色定位，轉變工作思維方式，為三支柱模式的應用與推廣創造條件，最終積極配合公司人力資源服務交付和流程的轉變，實現人力資源轉型；

圖三：人力資源三支柱矩陣式管理變革培訓

人力資源的轉型不僅取決于決策層支持與認可，更需要強化公司員工的認識，尤其是人力資源從業者，要從根本上轉變自己的角色與定位，要認識到人力資源部門是可以為公司的戰略創造價值的，故組織了多場次的變革管理宣貫及培訓，有效地激發了員工變革的動力與能力。

人力資源三支柱管理模式，對于國內眾多企業來講，已從多年前的認知與熟悉階段，逐漸演進到結合自身特點做特色化轉型的方向。

每家企業的人力資源轉型都有其特點，不能“強套模板”。不同的企業，其發展歷史不同、文化不同、人力資源管理水平不同，甚至對人力資源價值定位的不同，這些因素都會影響其人力資源三支柱的建設路徑與實踐。 企業在設計及推進人力資源三支柱建設時，需要考量其個性化的訴求，并緊密結合企業自身的特點，只有適宜的方案及持續的變革管理，才能保證最終轉型的順利落地。

長安汽車項目在借助人力資源三支柱進行組織轉型的過程中，結合自身的特點，不僅從組織、流程以及技術角度縝密與系統性地進行了方案的設計，同時，也充分意識到了“人”這一因素對人力資源轉型的重要影響，并及時進行人員的宣貫與賦能，從而實現了變革中“硬件”與“軟件”的有效結合，最大程度上保證了組織轉型的成功，走出了具有長安汽車特色的人力資源轉型道路！