新形勢下，中國集團化企業人力資源管理所面臨的挑戰

中國集團化企業無疑是支撐中國經濟發展的最重要一環，這些集團化企業的人力資源管理在新形勢下也面臨著巨大挑戰，這些挑戰都有哪些呢？下面就讓我們一起傾聽羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成首席顧問羿平女士的獨到見解。

不管是作為羅蘭貝全球合伙人、還是和致眾成首席顧問，我帶領咨詢顧問團隊服務過眾多企業級客戶，這些客戶中，多數是集團規模的企業。對于這些企業，當前HR 面臨的現實問題主要集中于：

第一是集團的管控，特別是員工和成本的問題。對于不同地域或不同產品所組設置的分子公司事業部，如何有效管控，且提供適宜的HR服務對很多的公司來講壓力特別大。在不同的公司我們可能會委派一個完整的HR團隊。此舉，意味著我們的所有集團層面的管理模式必須以同等方式復制出去，復制到不同的地域或者是不同的產品事業部中，這個HR團隊能否完成使命是一個比較大的挑戰。如果沒有進行共享服務模式建設，很難通過獨立個體把集團所希望的管理模式完整復制，應用到所服務的地域公司或者是產品事業部，這樣的復制形式由于作為傳遞介質的人的個體思維形式、工作方式等方面的客觀差異，導致多種不確定性、不可控性的可能性。

另一方面，就是如何組建我們的人力資源團隊。組織機構經常會隨著地域或者是產品的組合而拆分或合并，我們面臨著把分部的HR成員以同樣的速度進行一些靈活性調整的難題，而且我們不可能在短時間內搭建完全與之匹配的團隊。人力資源管理方面成本也會大幅度提升，例如：我們在新的地域，區域業務拓展之處，新組建團隊規模通常較小，面對人力資源的配置和建設，集團和公司都難以短期實現，而這些新近組建的團隊城公園，在成立初期，對HR相關服務與支持需求迫切。

對于集團化公司的第二個較大挑戰，是來自內部的變革管理。現在人力資源已開始逐步深入涉足公司戰略與業務發展的重大頂層變革議題，且人力資源高管，必須親自引領眾多變革管理的工作。甚至很多公司都會要求人力資源經理甚至HR主管層面都要有能力有經驗就變革管理展開必要性溝通，且能夠隨時進行一些組織體系的優化和調整，以及希望人力資源職能包括員工隊伍的優化和變革，進而促成全新的組織模式。更有一些公司都會把組織文化的建立和公司文化變遷的責任壓力傳遞到公司HR身上。變革管理，對于很多集團化公司來講都非一蹴而就，若要發揮人力資源管理部門引導變革管理的作用，則需要對各自所屬的事業部（BU）了如指掌，準確把脈。但基層公司HR隊伍都是需要既修訂制度政策，又到具體決策，同時還能夠交付起日常HR事務，諸如員工的入離職、計發薪、員工入職培訓甚至是社保福利的繳納異常咨詢，這些重復性的事務性工作，會讓基層公司的HR工作極其繁雜，難以聚合更多人力、精力聚焦做好某一件事情。

第三個面臨的挑戰，是HR面臨著激烈的人才戰爭。其實人才戰爭從未停止，雖然十年以前我們可能只是搶奪一些優秀的核心的關鍵人才，現在則是越演越烈，需要知識與技能最簡單的崗位我們都需要互相爭奪才能獲得。如果假設說我們人力資源的重心，特別是不同的事業部不同的地域的HR員工工作重心，還是放在了社保福利繳納員工入離職等等這樣的事務性工作上，面對當前如此激烈的人才爭奪，是很難贏得勝利，獲得理想化結果。

同時隨著現在信息化的不斷建設，及市場外部環境變化非?？?，包括各家公司在自己的產品和運營上都會根據市場的狀況，做出靈活調整。作為人這樣一類非常重要的資產和生產力，人才管理、成本狀態和結構狀態都獲得了各家公司老總的密切關注，如果象HR之前的職能僅僅是數對人頭數發對工資，這樣的角色已經滿足不了公司老總對HR的要求，他們希望人力資源能夠掌握住更多的一些信息指標，掌握住更多的一些標準。

所以“如何證明我們在人的方面上進行投資的價值”是作為人力資源來講是非常重要的一些挑戰。特別是對于集團化的公司，人才的投資相對講是非常重要而且是成本非常高的事情，在這樣的情況下，如果我們把人力資源的隊伍還是按照地域或者是產品模式完整的復制，陷入日常事務性工作中，那么HR就幾乎沒有精力做對公司業務發展非常有價值的事情。

因此對各家公司來講，把人力資源推到戰略層面的定位上，并且建立起牢固的業務合作伙伴的形象并發揮作用，對于很多公司來講已是不爭的事實，問題不在于到底是不是能夠成為戰略合作伙伴，而演變成了如何能夠成為戰略合作伙伴，以及HR團隊如何成功的做到這一點。

因此對于人力資源的挑戰，已經不是要十八般武藝樣樣精通，而是相對于公司業務管理發展所帶給我們的挑戰，HR能否發揮重要的作用和價值。