新競爭環境下的人力資源轉型

面臨著經濟環境不確定性及市場競爭壓力的不斷增加，企業對人力資源部門提出了更高的要求，人力資源職能自身的轉型迫在眉睫以應對來自內外部的挑戰與壓力。

汽車行業是近年來增長快、競爭激勵同時受政策影響較大的行業。我們以汽車行業為例與大家一起分享人力資源轉型的經驗。

業務環境驅使人力資源轉型

汽車行業是一個產品復雜，生產工藝、流程復雜的行業，所需資源眾多，而且產品開發已不再局限于企業內部部門間的協同。

而整個汽車業也是逐步從粗放式的規模經濟向集約型的品牌經濟轉變，智能汽車將改變傳統汽車的基本屬性，顛覆并重構汽車價值鏈分布和產業鏈形態。這些對汽車業人才的挑戰尤為嚴峻。

然而，整個汽車業的人才狀況并不容樂觀，表現為：

總量嚴重短缺，需求旺盛：特別是兩類人才：高級汽車設計研發人才和高級技工。據相關統計，歐美發達國家汽車行業，研發人才占比30%以上，我國8%?！吨袊嚾瞬虐l展戰略研究》報告，2015年汽車產業技術人員需求突破500萬人。

流動頻繁：人才的稀缺導致競爭激烈，汽車背景的各類工程師流動率高于銷售、物流等熱門人才流動率。研發類流失率10%+， 市場銷售類8%。

人才結構不合理：非制造業（服務、市場等）人才占比過小。

薪酬持續增長：薪酬體系設計不夠合理；缺乏員工職業生涯規劃與管理，看不到發展前景；晉升渠道單一，發展通道不明。

這些都驅使著眾多車企的人力資源必需要進行轉型：

作為車企的人力資源，在外部環境挑戰壓力如此之大的情況下，時刻需要將精力關注在公司急需的關鍵人才，其數量結構如何，如何通過策略性措施彌補供給 與需求之間的差距，如何構建合理的激勵機制，倡導績效文化等，才能應對這些挑戰，并在競爭中取勝。然而，當前大多數車企的人力資源把時間精 力不得不放在救火的事情上，忙著招聘、數人頭、辦離職手續，發工資、繳社保；而企業所面臨的人才競爭與挑戰就較難顧及應對了；

外資車企在2000年初就已經紛紛轉型，在市場競爭中比較占優勢的外資車企，例如奔馳自歐洲總部主動自發推進人力資源轉型，再逐步擴展到全球。反觀我們中國的車企，在10年后，隨著市場變化加劇人才競爭逾發激烈后，逐漸開始考慮并推動人力資源轉型。

這個轉型是迫在眉睫的、勢在必行的。

二、從“事務重心”到“戰略重心”的人力資源轉型

當前人力資源部的角色更多的處于日常事務處理者，而被公司高層寄予厚望的“戰略伙伴”角色則較弱化，在面對汽車行業人才競爭的挑戰 中無暇應戰。在“戰略伙伴”角色上取得實質性進展之前，我們需要在“事務處理/文檔記錄”角色上取得更多的實際效能。

從“事務重心”到“戰略重心”的轉型，有兩個動作。第一個是減少投入到程序性、事務性工作的時間與資源，但是有很多人在這里有一個誤區，以為這些工作在向“戰略重 心”轉變的過程中不做了。但事實上不是不做了，而且要做得更好，只是在這方面的資源、時間和精力投入比較少。通過將人力資源事務性工作集中化、系統化、自動化，使人力資源管理工作的重心從行政事務性工作向以或略為導向的人力資本管理轉移；

第二個動作，是通過知識轉移、人力資源隊伍結構性調整培養起一支現代化人力資源管理隊伍,使人力資源管理人員有能力、更有精力為公司決策提供必要的或戰略支撐。

在完成第一個動作時，可以通過兩個手段：一個是通過管理手段和方法，成立人力資源共享服務中心，規范化人力資源的流程與操作規程，通過規模經濟降低成本，使人力資源工作更有序化而不是時時處于救火狀態；另一個是通過信息技術把人力資源工作流程 自動化，數據準確、報表自動統計，這樣就減輕部門的資源投入。將收集到的信息通過整理分析能夠為人力資源的戰略決策提供決策依據。如果這兩個手段可以同時使用，更易快速見效。

所謂共享服務中心就是將原來在分支機構、分公司中，比如汽車配件廠、動力總成、總裝、各銷售區域等機構中設定的人力資源工作，諸如員工入離職、算薪等工作集中起來在集團層面統一交 付。如果平均一個機構200多人，建立共享中心之后，就把這十多家機構里的十多個HR的算薪工作交給一個或兩個人完成，這樣就節約了大量的人力資源出來，也意味著成本的大量節約。

而另一個手段就是人力資源轉型的信息化保障，這是中國車企人力資源都已經熟知，并已經有不同程度的推廣與應用，本文就不再多述。

完成第一步后，可以釋放出企業大量HR的時間與精力，可以讓HR們能夠有條件接觸業務，能夠為公司各個條線人才的選用育留是否得當提供HR的專業建議，以更好迎接汽車行業人才競爭的挑戰，當然，這需要人力資源有戰略性工作的意識與素質。

三、轉型實施中的難點

在這個轉型當中有三個非常重要的環節，也是轉型過程中的難點：

第一點，降低企業事務性工作的比例，各家公司紛紛改造升級自身的HR信息系統，但究竟何種系統更合適？重點實施的是哪些模塊？系統建設的周期多長時間 ？預算設置多少？如果建立共享服務中心，究竟哪些工作可以納入及何時納入到共享服務中心是合理的？如何讓HR全體員工甚至廣大員工清楚地了解到這件事情的必要性？這是是許多HR非常頭痛的事情。所以，在轉型之前的全面準確的診斷以回答上述問題是一項必要之舉；

第二點，共享服務中心運營的有效性，許多企業認為，共享服務中心的建設只是簡單的把相應的工作內容歸集于一處辦公即是建成共享服務中心。其實是忽略了共享服 務中心運營的重要性，如果在共享服務中心交付的服務水準不及在各個機構交付的水準，那么這個共享服務中心就不能贏得業務部門及員 工的認同，也就失去了存在的價值與意義。因此，事前需要有明確的HR共享服務中心的服務水準與績效水平（SLA），并強化其運營的有效性，才能實現預期的設想；

第三點，要提高人力資源的專業素質，這個素質不僅僅是了解人力資源如何運營，如何操作。而是深入業務層面，了解并關注到所服務的每位員工的特性，其性格、特長點、 績效水平、潛能之處。甚至家庭狀況與當前工作情緒，并根據業務發展的需要，有效調整崗位職責分工，并盡最大可能做到人盡其才，為業務與人才發展提 供專業建議。上述問題，才是人力資源轉型中困難最大的點，也是壓力最大的點，因為最抵制轉型的往往也是HR，傳統HR已經非常習慣原有的工作內容與 性質，這種變化是傳統工作的一種否定，能否迎接新的挑戰、否定自已，創造一個嶄新的HR是每位HR痛苦的心路歷程，猶如鳳凰涅盤浴火重生。但對于年 輕的HR來講，這樣的HR轉型則為他們帶來更廣闊的職涯路徑與發展空間，也更易展示HR在企業中的價值。

對于這三點來講，依次是越來越困難，越來越復雜，因其涉及的因素非常多，彼此之間互相牽制。因此從轉型時間來看，這將是一個長期持續的歷 程，而不是一兩年一促而成的，它需要有策略性的規劃，通過分階段分步驟的里程碑的方式來一步步推進轉型的最終達成。

因此，對于長期性的轉型過程，一定需要企業高管的支持的，因其涉及到系統上線的費用及相應組織調整；如果HR能是一個完整的團隊，而不是分別向不同領導匯報，就更有利于轉型的促成，而這一點更需要企業高管的支持與認同。

四、轉型后的效用分析

一個簡單的基準測算表明，在美國，通過實施共享服務，大型企業可以節約28%的人工成本。

然而非財務收益，諸如服務質量、一致性、業務支持的滿意度、報表及整合性等則表現出更大的收益，但卻更難以量化 其收益，特別是最大的非財務收益在于管理者能夠實現其一直所期望的關注于對業務支持的活動中。相比較而言，共享服務所表現出的財務收益只占據了非常小的一部份。