最新動態2015-08-06/和致眾成文
如今HRBP這個概念在中國的企業中很流行，但定義和定位都是五花八門。有的當招聘用，有的當HR Admin用，不知大家有沒有一個普遍認同的定義，定位和職責描述呢？
一、HRBP的定義
我是在2007年加入公司時開始做HRBP的，那個時候這個職位剛剛引入%%%中國。作為從前從事培訓的人來說，很是陌生，因為沒法把它和傳統的六大模塊對號入座。
從上世紀90年代，Dave Ulrich就從理論層面提出了HRBP的框架體系，其中包括戰略伙伴（Strategic Partner）、變革推動者（Change Agent）、 員工倡言者（Employee Champion）、和行政專家（Functional Expert），之所以稱之為BP（Business Partner），當然是以戰略業務為中心展開的，讓HR成為CEO的左右手。大師提出的東西，離實踐隔了一段，這還不是三支柱模型中的HRBP。
這個定義上的HRBP的確很高端，非一般HR人事可以擔當，有時候甚至感覺HRD就是一位HRBP，只是他/她有更多的行政權力。
HRBP是基于企業組織規模發展到一定階段，為了適應企業發展而采取三支柱HR管理模式才有的HRBP。配置HRBP的目的主要是為了更高效服務業務部門而在HR中設立專職人員來于業務部門對接。
個人覺得BP就像客戶代表，是面對客戶的窗口，向客戶提供產品和解決方案。而COE類似提供解決方案和產品方案的部門，而SSC類似于跟單、商務、銷售管理等部門。
從職務的角度解釋，應該說HRBP既是一個角色，也是一個職位。是角色，指的是從HR的角色定位來看的。Dave Ulrich提出的HR四 個角色，其中之一就是HRBP（BusinessPartner），從角色來看，每名HR都應該是BP，CHO是最大的HRBP；是職位，是從HR的組織功能與業務部門鏈接的角度來看的，如果把業務部門看成 內部客戶，HR部門通過BP來更好地服務內部客戶，在某些公司里體現為三支柱結構。
二、HRBP的角色
BP應該是HR專家、業務部門管家、企業文化宣傳家、人才發展行家、員工關系輔導者和法規專家、員工的知心家?！薄癏R專業不必很資深，但一定要有biz sense，支持 業務部門的責任感、很好地協調資源的能力。因為，通常BP都不帶團隊，要面對業務主管、HR各專業模塊、直線和虛線的老板等，要會協調這些關系和資源，快速響應業務主管的需求。
有的公司把BP當做政委、參謀長、有的公司把BP也戲稱為公司里的“中紀委”， 必要時還是“清潔工”、也有人說“HRBP實際上就是一個雜家，一個‘不管家’。
三、HRBP的勝任條件
“一定要有Business sense?！?/p>
“溝通能力要強?！?/p>
“要有親和力，受人喜歡?！?/p>
“要有客戶導向?！?/p>
“要懂業務，懂經營，可以和直線老板對話?！?/p>
“個人覺得HRBP業務岀身較好。站在業務角度考慮如何設計HR架構體系?！?/p>
“業務出身的BP會否在工作上不自主地偏向業務思考問題，而忽視HR的政策、原則、體系等？”針對是否要業務出身，有位咖友表示了自己的擔心。
在HRBP任職的經驗條件上：
至少二年以上業務，五年以上HR。
至少五年以上吧，有一定經驗，體會更深。
我做過四年業務，有經歷，才能看清全局。
我的體會是以前是2年經驗的人就可以做HRBP，現在越來越多地HRBP人選需要具有4-5左右的經驗。
個人經驗是HRBP其實是同等HR職位中要求較高的。我一般選的要求有：首先，對基本的勞動法相關要比較熟悉，因為BP最直接也是最頻繁的要解決 員工的問題；第二，最好有綜合的HR工作或管理經驗，通常五年以上；第三，要有比較強的溝通能力；第四，要有比較強的業務敏銳力和自驅力?！?/p>
如果從內部產生，HRBP人員培養、過渡、轉型一般需要較長時間。敦煌網HRD榮榮就是很好的例子，她長時間從事HR工作，又在業務部門擔任過一段時間Dept head，所以對業務了如指掌，完全能從HR的角度和業務以及戰略的角度出發，全面地看。這一點很難得。
我們有個HR是這樣的，一開始做地區經理，后來到HR工作幾年，然后又回業務，用了不長時間，就升到省區經理，業績連續幾年一直都很優秀。我問他原因，他認為是HR的經歷對他重做業務幫助很大?！?/p>
四、HRBP如何避免多頭指揮
“有朋友建議：HRBP在專業上聽HR Boss的，在業務協同及日常工作安排上聽業務Boss的?！币彩莾蓚€領導，與矩陣式組織結構差不多。矩陣式匯報模式應該有一個維度為主，不然BP會無所適從。具體落地與有效性聽業務的，政策流程邊界外的聽上級HR的。
首先要明確虛實匯報關系線，先定位再作為，有為有位。即使匯報給業務線負責人，也要確定權限，制度要統一，一定級別以上的任免、重要的項目和工作事項等HR要統籌考慮?！?/p>
公司是否設HRBP崗位以及是否設定HRBP的流程對于中小型規模的公司來說不是太重要，關鍵是HR是否既能基于業務部門的數據發現問題，又能通過彈性的解決方案施加影響，還能通過關注結果的績效考核擔當責任。
五、HRBP如何落地
HRBP如何才能真正落地，這是個關鍵問題。
的確有些公司把HRBP搞得很虛，幾乎沒有實質性工作。我見過有的公司的HRBP更像是HR Operation，都是執行層面的工作。角色角度的 HRBP，做好定位，找到勝任的人選，建立與業務的互動機制，優化相應的工作流程，從業務角度看待HR的工作，給到直線經理有力支撐，HRBP就有了落地的基礎。我們現在看到的更多的是作為職位角度的HRBP落不了地的情況。
三支柱不是簡單的三角形，不是平面的，而應該是立體的，每個定點的定位、勝任度、條件的支撐度都會影響到協同作用的發揮。作用的模式是交互式的，必須以專業化（每個崗位上的人都勝任）、規?；?、信息化為基礎。
SDC（共享數據中心）事實上潛力很大，大數據時代，一個企業歷年的HR數據價值不言而喻。以往SDC只是收集數據而非加以利用，可能是因為大數據處理技術不夠發達吧。這就是為什么我剛才談到信息化對所謂的三支柱落地的支撐作用。
一位曾經在聯想工作過的朋友，分享了聯想實施HRBP的一些做法。
“聯想有HR內部的Call Centre（隸屬于SSC），有專門的座席，回答員工日常的有關HR的問題。當時的HR基本架構包括：薪酬福利團隊，主要做 薪酬福利政策；人事服務團隊；招聘團隊；培訓團隊；以及各個BP團隊（BP與BP Leader匯報工作，一般是總監級）?；镜娜耸聠栴}，招聘等，都不需要BP負責的。 當然在實際工作中，由于當時正處于并購整合中，一些區域的基礎HR服務做得不夠的話，也是需要BP補位去做一些工作的。BP的主要工作是溝通、協調。當時全公司HR正實施 一些重點項目，包括績效體系、組織架構及繼任者計劃、企業文化建設等。公司有統一的政策框架和原則，允許BP做一些細則和小調整。其中，對薪酬團隊要求政策的統一 性和靈活性之間平衡好。通常都可以通過溝通解決，實在不行，就升級到共同的升級那兒解決。我們當時跟薪酬團隊合作得很好，還一些做整合中的薪酬體系調整，獲得聯想集團的優秀團隊呢。