掃描人員編制現狀，打破傳統體制桎梏——中海油服人力資源共享服務中心編制論證

作為中國第三大產油企業中海油集團下屬的中海油服，在2018年全球經濟大幅波動，國內經濟持續下滑趨勢環境下，急需內部各部門管理水平的提升，和降本增效措施的落實。

為此，中海油服提出全面開啟“二次創業”新征程，提出由重資產向輕資產、重技術方向傾斜，從聚焦國內油田服務市場，著手國內外油田技術服務市場雙發展的經營策略和發展計劃，確定2020年達到“雙50%”的戰略目標（海外業務、技術輸出收入占總收入的半數份額）、實現其來自國際市場營業收入占比大幅提升的預期。

2017年中海油服如期完成了《采辦管理體制機制改革實施方案》，但其中涉及未來采辦職能的人員編制內容時，由于改革后的人員編制是運行質量的主要因素，需要論證其科學合理性。

中海油服高層領導、人力資源部門再次對接和致眾成顧問團隊，在對于人員的編制的問題上，通過與和致眾成顧問團隊的交流，中海油服采辦管理部認為和致眾成的人力資源運營掃描器?是非常有效的編制規劃工具，可以通過線上問卷的方式，評估當前采辦管理的運作現狀，呈現量化結果，分析并證明變化的積極影響，從而為決策提供大量事實信息。

最終集團決定利用《人力資源運營掃描器?》對中海油服采辦與物資業務的運營情況進行全面診斷調研。通過獲取相關數據，來論證《采辦管理體制機制改革方案》中人員編制的科學合理性。

2018年6月初該項目正式啟動，目標是對采辦改革方案中的人員編制進行充分論證，證明其科學合理性。

問卷設計與準備階段

根據項目目標與內容，將問卷設計、建模和系統準備作為項目的重點工作。為此，需要對采辦與物資管理職能通過工作域梳理方法，對職責進行系統性的梳理，根據梳理后的職責條目進行問卷設計，依照業務情況明確參調范圍，收集參調人信息，最后將設計好的問卷、參調人信息全部導入系統，為參調人開設賬號。

本次中海油服采辦與物資管理職能共梳理出16項業務，313條活動，參加調研人員結構包含：全職員工、兼職人員以及內部客戶，合計參調人數為2136人次。

問卷填答與數據收集階段

中海油服采辦與物資業務運營掃描填答工作超額完成，體現了中海油服良好的組織效率與執行力，這也是實現采辦與物資業務成功轉型的重要基礎，根據填答進度顯示，此次調研的數據收集情況已經滿足數據的取樣要求。

具體如下：

♦本次問卷填答，歷時13天，覆蓋集團13個一級組織，參與人數2136人，其中采辦與物資業務全職人員595人，采辦與物資業務業務兼職人員379人，采辦與物資業務客戶1162人

♦【采辦與物資業務活動時間分配問卷（TA）】發出邀請974人，回收974人，填答率100%

♦【采辦與物資業務價值與有效性問卷（VE）】發出邀請2136人，填答2055人，填答率95.98%，其中采辦與物資客戶填答1084人，采辦與物資員工填答971人

數據分析與論證階段

在數據分析與論證階段，和致眾成項目團隊進行了多維度的改革前后對比分析，同時按照改革后職責與架構，對工作量進行了重新劃分與論證，具體如下：

♦ 改革前后職責變化對比：

? 改革前：事業部要比總部機關、分公司在采辦與物資業務的職責方面，承擔的更為徹底和全面；

? 改革后：通過對職責的重新劃分，事業部的職責減少了61.22%。

♦ 改革前后FTE變化對比：

? 改革前：采辦與物資業務大部分工作是由分公司、事業部承擔，且事業部的工作量最大；

? 改革后：通過成立采辦中心有效的將采辦與物資業務進行了集中，事業部將主要在采辦需求管理、倉儲管理、庫存管理等業務中有所投入，大幅降低了事業部的FTE，降幅達四成以上。

♦ 改革前后FTE變化對：

? 改革前：采辦與物資業務的相關部門和業務團隊在各級組織都有分布，較為分散，且各組織中的采辦與物資部門都是各自管理，相對獨立；

? 改革后：根據改革目標，本次改革將取消各事業部、分公司采辦職能，撤銷相應崗位，統一由采辦共享中心負責；

本次項目總共歷時2個月，從編制規劃角度來說，是非常完整的實施步驟，從職責梳理到問卷設計，再到參調范圍的確定，收集并導入參調人信息后開啟運營掃描的線上問卷填答工作，最后根據填答結果，進行改革前后的對比分析，充分論證了中海油服《采辦管理體制機制改革實施方案》中在人員編制方面的科學合理性，最終中海油服以和致眾成提供的相關報告為依據，提報公司董事會,獲得一致通過，保證了采辦管理體制改革的順利、如期實施。