聚焦“人力資源共享”，綠城物業服務集團人力資源轉型加速前行

人力資源轉型順應集團發展

成立于二十世紀末的綠城物業服務集團有限公司，是一家以物業服務為根基，以服務平臺為介質，以智慧科技為手段的大型綜合服務企業。截至2017年末，集團業務已覆蓋全國大部分區域，服務的物業類型涵蓋市政公建項目、城市綜合體、商務寫字樓、別墅、公寓、學校、足球基地和高科技產業園等，是全國同行業中物業類型最多、服務區域最廣、服務面積最大的物業服務企業之一。

隨著業務的飛速發展，業務廣度的不斷提升，如何更好的服務員工，更好的契合集團戰略，切實有效的提升人力資源運營效率，是擺在集團每一位人力資源管理者面前的嚴峻課題。

以人力資源共享服務中心升級為抓手，提升HR團隊業務價值

2017年10月，綠城服務人力資源共享服務中心正式掛牌運營，隨著“薪酬1.0”業務的正式開展，標志著綠城服務向著三支柱模式邁出了轉型的第一步。通過薪酬福利的集中交付，不僅提高了業務辦理的準確性，也大大提升了業務處理的交付效率，為集團管理成本的管控做出了極大貢獻。共享服務模式的建設落成得到了集團上下的一致認可，同時也充分驗證了人力資源轉型對推進集團戰略實施的重要價值。如何能進一步提升共享服務中心的戰略價值，加快建設速度，以轉型的專業角度合理規劃設計人力資源運營模式，變得更加急迫。 基于以上的考慮，綠城服務集團從實際業務訴求出發，在對市場進行統籌考量后，最終決定與中國人力資源共享建設領先品牌的和致眾成達成合作，由和致眾成為綠城服務集團調研、規劃，設計與系統性再造人力資源共享中心。經過細致分析，明確目標后，和致眾成顧問團隊規劃出通過共享服務中心的升級建設，釋放人力資源員工精力，將工作重心轉移至貼近戰略落地的業務層面定位，從而實現綠城服務集團人力資源團隊的業務價值。

打造符合綠城服務特色的共享服務中心，形成可行的人力資源轉型規劃及實現路徑

合理的規劃要以了解集團人力資源運作狀況和業務運作模式為基礎。對此，和致眾成顧問團隊除訪談集團領導及業務部門負責人外，還通過和致眾成的“人力資源運營掃描器?”對綠城服務集團人力資源運營情況全面盤點，運用企業人力資源大數據分析手段，實現可視化評估當前人力資源運作現狀。

借助“人力資源運營掃描器?”，通過數據模型分析，呈現量化結果；進行成本分析，證明轉型的積極影響；為共享服務中心業務升級的設計，提供可靠的數據依據。通過多方信息及業務數據的綜合分析，和致眾成顧問們很快定位了目前共享服務中心運營存在的瓶頸，在此基礎上制定出人力資源運營待解決問題的方向與抓手。

第一，人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費在了基礎人事、工時考勤、算薪等事務性工作內，人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務模式進行交付降低成本。共享服務模式仍需針對性解決效能瓶頸，可優化空間巨大。

第二，戰略規劃及體系設計類工作投入不足5%，急需釋放因事務性工作“綁架”的HR精力，調整活動投入時間結構，綜合性提升人力資源業務價值。

在了解了集團人力資源運行現狀，明確了轉型的重點問題后，顧問團隊與集團相關領導進行了充分溝通，闡述了隱藏在現狀背后的問題，及針對轉型需要解決的問題。在得了有關領導對數據分析的高度認可后，全面規劃出綠城服務集團的人力資源轉型三步走策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，進行人力資源內部人員崗位職責和工作內容調整，有效平衡SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工，確保轉型穩步見效。

項目團隊首先基于綠城人力資源業務特點，重新定位了人力資源崗位的職責，明晰權責劃分，使HR員工了解自身工作重點和發展方向，并根據集團戰略訴求和實際工作量出發，測算設置出了三支柱轉向后SSC/HRBP/COE的編制人數。

在描繪出完整的轉型方案及轉型后組織構成后，顧問們為了確保方案的落地，進一步將藍圖規劃根據業務發展需求劃分出四個“分步走”方案，在其中定義出了各階段轉向的目標意義，及所配套需要的組織架構、人員崗位編制、業務切分模式、信息系統支撐點。

第二步，推出“共享2.0計劃”。在現有共享服務中心基礎上進一步深挖優化空間，將人事運營效率再上一個新臺階，以共享服務中心建設為著力點，為人力資源三支柱轉型創造條件。 經過業務分析和現場跟蹤調研，和致眾成顧問團隊發現“共享1.0計劃”已經建立了業務流轉共享模式，但是存在各業務單位操作規范不一致，業務流程未按照共享模式進行設置所導致的冗余環境，權責劃分不夠清晰，少量業務存在未閉環等問題?；谶@些發現，項目組立刻將工作重心調整至流程還原與優化再造上。通過歷時兩個月的努力，將綠城服務人力資源業務流程進行了全面梳理，統一規范，消除瓶頸，明晰權責，補足缺失，建立更為完善的業務流程操作規范，來打破效能瓶頸減少人工干預。

同時，為了確保人力資源轉型規劃和分步實施方案的實現，項目團隊針對共享服務中心的建設給出了更為細致的規劃設計。規劃中不僅清晰定義了各階段納入的業務，支持納入業務所需要的組織形式和崗位編制設置，還給出了完整的信息化規劃，從業務、組織、人員和技術多維度全面地給出了共享服務中心優化升級的策略。

第三步，同步考慮運營模式體系化的建立，將停留在紙面上的規劃變“立體”，通過充分賦能的方式使客戶方人力資源部門具備持續改進的能力，保證轉型持續優化。

和致眾成的顧問指出，即使有了準確清晰的藍圖規劃，最終的執行還是需要HR進行，HR的自身能力建設一定要跟得上。如何能讓規劃從顧問的PPT中“走進”集團每一個HR的思想里，看似簡單，卻是一個漫長又繁復的過程。

和致眾成顧問團隊，利用多年集團化客戶共享服務模式的實施和輔導經驗，在集團內進行了多輪的理念宣貫。并針對項目實施的過程，將轉型的原理及意義深入淺出的進行闡述。使參與項目的HR人員更加深刻的理解轉型、認可轉型，通過理念的革新、思維的迭代，讓人力資源轉型的理念與實踐深埋于集團每一位HR心里。顧問團隊還建立了HR崗位能力素質模型，對集團HR團隊員工進行了能力盤點，不僅解決轉型過程中面臨的人員崗位轉化問題，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的舉措更具有針對性。

看似簡單的三個部分，實則涵蓋了復雜的過程與巨大的工作量，顧問團隊通力配合有效的完成了項目既定目標。

人力資源共享服務升級加速綠城服務集團人力資源轉型

通過本次的人力資源轉型項目，綠城服務集團人力資源共享服務中心的運作走上快車道，在業務覆蓋范圍，業務交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，為集團人力資源轉型創造了先決條件。同步釋放的人力資源資源逐步傾斜至BP和COE工作中去，已經逐步顯現出更強的業務支持作用。

明確合理的目標設定固然重要，但如何能一步步達到設定的目標也應足夠關注，此次項目中和致眾成顧問們的專業與服務得到了客戶方的一致認可，更為客戶方贊賞的是顧問團隊規劃出的“分步走”實施策略和“知識轉移”?！凹毼⑻幏揭娮吭健?，正是這些看似細微的設計，真正體現了和致眾成顧問團隊豐富的實戰經驗，以及從客戶實際需求角度出發看問題的實施理念。

目前逐步見效的轉型成果也充分印證了此項目開展對于綠城服務集團的戰略意義。未來，相信隨著綠城服務集團人力資源轉型的進一步深化，共享服務模式的落地必將幫助綠城服務集團走上業務發展的快車道。